2002年的一个周五下午，那时候谷歌还没有那么强大，创始人拉里·佩奇(Larry Page)走进公司的厨房休息室，把一张打印好的纸贴到了墙上，上面是他对谷歌AdWords引擎的看法，是几个大写的粗体字：“这广告系统很糟糕。”

在大多数公司里，这几乎可以看作是一种无情的羞辱——一个脾气暴戾的上级对他的不幸员工的糟糕工作的公开谴责。但事实，在谷歌，事情并不是这样的，他的这种行为反而是一种动力，他提出了一个难题，他知道他的天才的工程师会想办法解决它。

在最近的一本新书《How Google Works》里，作者Eric Schmidt和Jonathan Rosenberg描述了接下来发生的事情。周一一大早，一群工程师给他发出一份邮件，信中的描述不仅解决了AdWords问题，更帮助了谷歌转变成一个赚钱的机器。这个例子展示了谷歌内部存在的一种如何解决问题的文化。我们能看出，这种文化承载了四种前提：

一、每个人都想干好工作。

人们在每天的谈论“责任”、“义务”的时候遗漏了这样的一个事实：绝大多数人都希望以他们的工作为荣。犯错误并不可怕，反而会给予更大的动力。

回退到80年代，“Chainsaw” Al Dunlap可以算作是一个典型的代表。他喜欢无情的开除掉几千人，他会强调“要为公司创造价值”，强调“员工的职责和责任”。他的做法为他赢得了商业杂志头条新闻的报道。

如果佩奇也坚持这样一种“责任”的文化，他会直接跑到AD开发组，向他们施加压力。他会威胁要开除他们，要求周末一定要把问题解决。大多数公司都会这样做。

然而，佩奇却是另外一种做法。他不喜欢威胁员工，也不喜欢强调“责任”。相反，他会向工程师们提出挑战性的、有趣的任务，相信会有人出来接受这样的挑战。这是他在谷歌创造出的公司文化。

二、只要有足够的眼球，任何bug都会浮现。

佩奇并没有直奔AdWords项目组，而是在休息厅把问题贴出来，公司所有的人都会看到。在其他公司，这也许会看作是一种通报，让问题项目组很尴尬。

然而，在谷歌，员工知道知道这是做什么用的。佩奇一直喜欢使用李纳斯定律(Linus’s Law)：只要有足够的眼球，任何bug都会浮现。工程师们会对问题做出回应。

谷歌是一个大公司，分布在全球40多个国家里有5万多名员工，从组织结构上，它跟很多其它相似大小的公司很相似。但不同的是，谷歌的组织结构不会妨碍好的运作经验的贯彻。

三、人们对感兴趣的任务做的最好

佩奇知道，对于一个难题，这最合适的人选是对他最感兴趣的人。事实证明，对于AdWords团队里这个复杂问题，搜索引擎团队里的人看来却是一个相对简单的问题。他们很快的认识到对广告进行相关评级和排名是一个非常完美的解决方案。

这些最合适的人选并不是佩奇指定的，他们是自己站出来的，事实证明他们一个周末就解决了这个问题。这比一堆领导召集公司里的“专家”开会讨论要迅速的多。

四、是金子总会闪光的

我曾经遇到过一个项目经理，看起来他是完全不能胜任业务经理的工作。我不得不要求他离开这个这位，但他去了设计部，成为一名优秀的设计师。很显然，她并不缺乏才能，这是没有被放到她喜欢、关心的工作职位上。

这就是为什么企业文化如此重要的原因。企业文化是会自我选择的。在一个具有强烈企业文化氛围的企业里，每个人都知道自己该做什么，哪里最需要他。在一个缺乏企业文化的企业里，人们只是做他们被告知的任务。他们是为了完成任务，遵照制度，不逾越一点职责范围。没有工作热情可言。

当佩奇把问题贴到办公室的休闲厅时，他知道谷歌文化会起作用。他不需要叫嚷着应该如何做，他只需要说“这些AD效果糟透了”。